Durante una reciente sesión de un curso que estoy brindando referente al desarrollo de las Habilidades Gerenciales, tuve la oportunidad de realizar un ejercicio involucrando a los participantes acerca de la importancia de sus valores organizacionales. Como no es de sorprenderse, pero mostrándose desilusionados, una de las conclusiones a las cuales llegaron fue que en algunas de las empresas, para las cuales laboran, solo han establecido sus valores organizacionales como un mero requisito para el cumplimiento de las auditorías (esto me hizo recordar cuando laboré, hace 23 años, en una importante empresa trasnacional de electrodomésticos que, al acercarse una auditoría, desesperadamente nos hicieron colocar la misión, la visión y los valores junto a nuestro gafete para que pudiéramos memorizarlos y así repetirlos al contestar...). O bien también se concluyó que, aunque se cuenta con el propósito de exhibir los valores como parte de su corazón ideológico en cuadros muy bonitos en las mejores paredes de la organización o frases adornadas en sus páginas web, lamentablemente de nada sirven, ya que no todas las empresas constantemente los informan y no los comparten a lo largo y ancho de la organización como la base fundamental de su credo organizacional. Considero que por la falta de un liderazgo basado en valores no practican ni demuestran lo que supuestamente predican y ni tampoco los consideran como la directriz estratégica que inspire el comportamiento de los colaboradores hacia el cumplimiento de sus propias metas.

Esto no quiere decir que los colaboradores de una organización, como las que señalé anteriormente, no sean capaces de actuar y comportarse de acuerdo a sus propios valores personales. Sin embargo, no podemos negar que esta situación genera una crisis de los valores organizacionales ya que no están priorizados, o como bien señaló Bravo (2001) nos estamos enfrentando “a una relativización total de ellos” (p.4) al no estar plenamente declarados, unificados, ni comprendidos por todos. Como bien dice un dicho: “si todos vamos en diferentes direcciones, vamos a terminar por no llegar” (Khadem, 2002). Otra penosa experiencia que viví hace ya varios años fue que, cuando trabajaba como el responsable de la plaza para una importante empresa de servicios, denuncié con evidencia al departamento de Compliance una mala práctica de un Asesor de ventas que estaba en una de las más importantes oficinas comercializadoras de la ciudad. Esto resultó que mi "jefe", un gerente regional, me llamara fuertemente la atención porque reporté directamente al Corporativo de la ciudad de México la situación y no por mejor "haber arreglado en corto con él y el director de la oficina comercializadora"... ¿qué conveniencias había?... Me sorprendí de su regaño, pero también me confirmó su falta de integridad personal y profesional que, por cierto, ya la dudaba y por tal razón no había acudido primero con él. Este ejemplo es a lo que se le llama la doble moral y es evidente que algunas personas van a emplear a la ética como minifalda, en el que su prepotencia es un claro síntoma de la presencia de antivalores. Este tipo de "pseudolíderes" son los que intentarán controlarte, manipularte y presionarte, en el que si no haces contubernio con ellos jamás serás de "sus protegidos", ni te brindarán un correcto apoyo y ni hablar de algún desarrollo. Ellos construyen una ética de bolsillo que satisface sus propias necesidades particulares (Yarce, 2009). Es paradójico como uno de los cinco valores de la empresa es la –integridad- y yo, como su “ejecutivo responsable”, fui el que resulté señalado o el que, bajo la perspectiva del gerente regional, que “no entendía cómo se llevaban a cabo las operaciones del negocio”. Es decir, entré en un conflicto personal con la función, a mi parecer, inadecuada que esperaba el gerente, por lo que ¿vamos a permitir (relativizar) ciertas omisiones a nuestros propios procesos siempre y cuando se justifique con ventas para lograr nuestros objetivos a toda costa?... Las organizaciones y los colaboradores no tienen por qué estar a la merced de las exigencias del entorno competitivo; aunque se distinga una cierta cultura de adquisición en la empresa (Chiavenato, 2017) se deben proteger y vivir los valores compartidos. Después de ese suceso (y por otras cuestiones) lo denuncié por su hábil hostigamiento laboral (lamentablemente en aquél entonces aún no entraba en vigor la NOM-035 y la empresa prefirió protegerlo) por lo que decidí presentarle mi renuncia para darle la espalda a su cultura de fariseísmo y así no quebrantar mis propios principios y valores.

Según el autor Rokeach (1968), los valores “son creencias duraderas por las cuales se considera que un modo de conducta específico <valor instrumental> o un estado final de existencia <valor terminal>” (mencionado en Moreno, 2007, p.2). De igual forma DuBrin (2008) puntualiza que “los valores de la persona influyen en el tipo de comportamiento que considera ético. La ética convierte los valores en acciones” (p.29). Es por ello que los valores organizacionales centrales y dominantes son los activos que establecen determinada cultura en los lugares de trabajo, evitando así los obstáculos y/o conflictos para implantar las estrategias de mejoramiento, los cuales afectan negativamente al desarrollo de un adecuado clima organizacional. Al ser denominados como las cualidades del ser humano, los valores nos rigen, nos permiten vivir y trabajar en las organizaciones de una manera más apropiada y disponible, ya que la realidad en las empresas no es estática, más bien es dinámica, en la que conlleva un sumo potencial de valores latentes y que solo la imaginación humana podrá ir revelando. Como bien lo indicó Tom Morell, en el prólogo del libro: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey de 1989, los valores rigen la dimensión espiritual de las empresas y deben de ser considerados como “las prioridades de las organizaciones” (Chiavenato, 2017, p.132). Entonces, si el establecimiento de los valores es útil para vivir y trabajar, ¿por qué todavía en algunas de las empresas no se tiene la prioridad de encauzar a sus colaboradores a un modo de operaciones basadas en sus propios valores organizacionales?...

Cuando el ser humano se relaciona con el mundo y con otras personas que se encuentran a su alrededor, no sólo realiza las operaciones intelectuales como las de comunicarse, comprender, planear, comparar o catalogar, sino que también elige o rechaza, aprecia o aborrece, prefiere o posterga, en otras palabras, decide qué valorar. Por tal motivo Escámez, et al. (2007) mencionan que “los valores son las cualidades que los humanos hemos descubierto o trabajosamente construido en las personas, acontecimientos, situaciones, instituciones o cosas y que merecen ser estimadas” (p.16). De acuerdo a una visión humanista para las empresas no hay nada más relevante que la contribución de sus colaboradores, ya que se consideran que son el motor de su propio desarrollo. Por tal razón, y de acuerdo a mi juicio, creo que una de las principales formas para que una organización logre el éxito de modo prolongado es que las personas que trabajan en ella se sientan inspiradas y continuamente motivadas. Y bajo un marco de acción es importante reconocer que los valores organizacionales establecen las bases para la apreciación de las funciones y las responsabilidades, así como de sus culturas y, sobretodo, mediatizan la percepción que nos formamos de los compañeros en el trabajo, por lo que los valores ejercen “una función de criterios para la evaluación por el sujeto de todo lo que le rodea y de sí mismo” (Escámez, 2007, p.30), en el que según Chiavenato (2017) se pueden distinguir tres niveles de los valores organizacionales (p.133):

1.- Nivel superficial, es la noción de que los valores son importantes o valiosos para las organizaciones.

2.- Se percibe que los valores son necesarios, por lo que se promueve el diálogo y discusión en torno a ellos.

3.- Se demuestra una intensa actividad basada en los valores, por lo que se transforman en elementos inseparables de las organizaciones.

¿En qué nivel se encuentra tu organización?...

Para institucionalizar los valores dentro de las organizaciones es necesario impulsar a las personas hacia ellos, ya que no se desarrollan solo de intuición o por la experiencia personal, sino de las predisposiciones de los colaboradores para aceptarlos y apreciarlos mediante los continuos ejercicios de su clarificación, evitando así la confusión o contradicción. Un proceso adecuado para esto es el que nos ofrecen los autores Ken Blanchard y Michael O’Connor en su libro: Administración por valores de 1997 en el que, mediante su proceso de tres fases, se contará con los cimientos organizacionales sólidos para efectuar sus prácticas administrativas y operacionales. Al entender los valores como la suma de las voluntades humanas y al no ser obligatorios, se logra orientar y direccionar individualmente la actitud de los colaboradores que los mantendrá vinculados a los objetivos y metas estratégicas de desempeño. Es decir, como bien lo indica Chiavenato (2017) “la continuidad de los valores culturales de una organización marca su rumbo y define su comportamiento” (p.133). La educación en valores nos conlleva a clarificar la evaluación absoluta o relativa de los valores organizacionales y así convertirlos en hábitos, ya que “constituyen los ideales por los que en un determinado momento se hace o deja de hacerse una acción” (Escámez, 2007, p.29). Es aquí donde valdría la pena preguntarnos: ¿cómo estamos demostrando nuestros valores organizacionales en el trato diario hacia nuestros colaboradores, clientes y usuarios?...

Por ejemplo, una empresa que es líder en su ramo es la cadena de Restaurantes Vips. De acuerdo a su página web, su primer restaurante inició operaciones el 6 de agosto de 1964 y surgió con el propósito de establecer un nuevo servicio de restaurante/cafetería adaptado a nuestras características nacionales. Desde entonces ha marcado los lineamientos en materia de calidad en su servicio, a tal grado que después de su adquisición en el año 2014 por Alsea (que es el operador de restaurantes líder en América Latina y España), han renovado su imagen con base a sus cuatro ejes fundamentales: cultura, servicio, imagen y producto. Su éxito radica en la capacitación que otorga a sus colaboradores, así como la constancia, la dedicación y disciplina que se les inculca hacia sus valores organizacionales V.I.P.S. (variedad, inclusión, personalización y servicio) que se ejerce para que toda la operación resulte según como se ha planeado. Con más de 280 sucursales en 41 ciudades del país preparan más de 4 millones de enchiladas al año, sirven más de 125 mil tazas de café cada día y aunque no dudaría que se presentan ciertas omisiones durante la ejecución de sus servicios (ninguna persona y ningún proceso logra ser perfecto), gracias a la constante preocupación en la atención y en integrar sus lecciones aprendidas, continúan esforzándose para su crecimiento sustentado en sus valores V.I.P.S.

Muchas investigaciones han concluido que el buen desarrollo de una organización depende fundamentalmente de la formación y el desempeño de sus colaboradores, por lo que gracias a los valores inculcados como un marco de referencia se orienta individualmente el comportamiento y consecuentemente refleja un nivel superior en la calidad de la propia atención a su puesto de trabajo. Bien se reconoce que los valores morales “son la base de una estructura interior sólida para el ser humano, y por ende para la familia y la sociedad” (Bravo, 2001, p.7). No obstante, de acuerdo a una investigación de Reyes (2016), aunque el 90% de los colaboradores están conscientes de la importancia que aportan los valores organizacionales a su desempeño laboral (aquí recordamos el primer nivel de los valores propuesto por Chiavenato, 2017), el 66% de los mismos reconocen que no se han definido los valores debido a una falta de iniciativa de sus líderes. Ante este tipo de situaciones, es fundamental que las creencias, los principios y el ejemplo que se pretenden compartir nazcan desde la alta dirección y se impregne en los líderes departamentales mediante el establecimiento y capacitación de los códigos de conducta. Para que se establezca firmemente una cultura organizacional, los valores son el punto clave de apoyo. Los valores organizaciones deben fungir como los pilares inamovibles de una construcción, que es precisamente la edificación de la cultura organizacional gracias a respeto por las reglas éticas. Como bien lo señala Alles (2010) los valores organizacionales son parte constitutiva de la misma empresa, por lo que “la congruencia con los valores es la máxima ventaja competitiva” (Khadem, 2002, p.153). Al crear y desarrollar programas del despliegue estratégico de los valores organizacionales, es como se influye tanto en la forma como en los métodos de llevar a cabo diariamente el trabajo. Además, según en la investigación de Morales (2005), concluye que sí existe una relación directa, y en su caso muy significativa y alta (r=0.73), entre los valores organizacionales y la satisfacción laboral de los colaboradores, por lo que también a los valores se les reconocen como el puente de unión entre la vida personal y familiar con la vida profesional.

Ya previamente al inicio del siglo XXI, autores como Blanchard y O’Connor (1997) indicaban que un comportamiento organizacional basado en valores no era solamente una opción filosófica, sino que ahora es un imperativo para la supervivencia de las empresas. Inclusive, de acuerdo con la Teoría del Establecimiento de Metas, formulada en 1968 por Edwin A. Locke, los colaboradores con objetivos específicos, medibles, alcanzables, correspondientes y establecidos en un tiempo determinado (criterio SMART) muestran un mejor desempeño que aquellas personas que solo cuentan con objetivos vagos o metas que son fácilmente alcanzables. Está comprobado que mediante las adecuadas acciones administrativas para impulsar el desarrollo de los valores organizacionales se genera una mayor probabilidad de éxito en socializar a los colaboradores, ya que se creará un ambiente que permita un mayor compromiso con su propio desempeño y por ende un incremento en su sentido de pertenencia (Hernández, Espinoza y López, 2012). A diferencia de una estructura funcional vertical en las organizaciones (aquellas en forma de silos), hoy en día se busca la horizontalidad basada en sus procesos. Es por ello que la actual crisis de los valores organizacionales se encuentra presente porque en algunas de las empresas aún no se reconoce que los valores son los verdaderos jefes de las compañías que, a diferencia de antes, se busca orientar y no obligar solo por reglamentos o castigos la conducta de las personas. Cabe hacer mención que, además, es necesario verificar si es existente una buena alineación entre los valores individuales y los valores organizacionales, ya que los estudios científicos más recientes señalan que una de las causas de una baja motivación del colaborador se encuentra en el “desajuste de valores y en la toma de consciencia de que no va a ser posible cambiar los valores organizacionales para que éstos se ajusten a los valores de la persona” (Brás Dos Santos, 2016, p.93).

Quiero aclarar que los valores organizacionales no son exclusivamente la única causa del éxito empresarial, sino caería en la falacia de la relación espuria o de causa simple, ya que ante un nuevo mundo B.A.N.I. (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible), concepto creado por Jamais Cascio en 2020, cada vez más son muchos los factores que afectan a las organizaciones, por lo que se encuentran en una constante adecuación a la acelerada incertidumbre y a los escenarios imprevisibles. Como ejemplo; el día de hoy se lanzó un nuevo Código de Conducta unificado para la franquicia del juego Call of Duty con el propósito de mantenerlo justo y divertido para todos, por lo que se busca un compromiso continuo en combatir la toxicidad y las trampas entre los miembros de su comunidad. Es por ello que, en la actualidad de las organizaciones modernas, se exige cada vez más nuevos valores, prácticas y parámetros administrativos, en el que gracias a nuevas estrategias de un contagio en desarrollo humano ayude a crear una cultura empresarial basada en firmes valores. Sin embargo y para comenzar, el modelo clásico de las 7 eses de Richard Pascal y Tony Athos de 1982 les puede ofrecer “la posibilidad de crear consensos sobre la dirección de la organización y se concentra en acciones e iniciativas basadas en valores compartidos” (Chiavenato, 2017). Al preocuparse por la alineación individual a los valores compartidos en las organizaciones y, además, bajo un liderazgo basado en valores, centrado en el corazón y en las mentes de las personas, serán fortalecidas las relaciones interpersonales que propiciarán un mejor trabajo en equipo, mismos que podrán fomentar una mayor resiliencia organizacional. Ante la constante ruptura de los paradigmas empresariales, para lograr el impulso humano de los colaboradores cada vez más se han vuelto más críticas el desarrollo de las habilidades blandas (soft skills) en cada uno de los líderes y es de vital importancia, además de la llamada ecología humana, su respaldo por el desarrollo de herramientas tecnológicas para procurarse ir de la mano junto con el análisis y la moderna ciencia de los datos. Como bien lo aclara Yarce (2009) “Gente con valores no significa “buenas personas”, sino personas buenas, que quieren ser las mejores en su tarea y hacer de su institución o empresa la mejor” (p.72).

BIBLIOGRAFÍA

Alles, M. (2010). Conciliar Vida Profesional y Personal, dos Miradas: Organizacional e Individual. Buenos Aires: Granica.

Blanchard, K. y O’Connor, M. (1997). Managing by values. San Francisco: Berrett-Koehler.

Brás Dos Santos, M. y Brás Dos Santos, J. (2016). Habilidades directivas. México: Difusora Larousse. Disponible en https://ref-bookshelf.vitalsource.com/books/9788436835601

Bravo, N. (2001). Valores humanos. Por la senda de una ética cotidiana (5ª Ed.). Santiago, Chile: RIL editores.

Chiavenato, I. (2017). Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones (3ª Ed.). México: McGraw-Hill.

Covey, S. (1989). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. México, D.F.: Paidós.

DuBrin, A. (2008). Relaciones humanas. Comportamiento humano en el trabajo (9ª Ed.). México: Pearson Educación.

Escámez, J., García, R., Pérez, C. y Llopis, A. (2007). El aprendizaje de valores y actitudes. Teoría y práctica. Barcelona, España: Ediciones Octaedro.

Hernández, J., Espinoza, J. y López, R. (2012). Valores organizacionales en las MiPyMEs. Revista internacional administración & finanzas, 5(2), 29-41. Disponible en https://ssrn.com/abstract=1953503

Khadem, R. (2002). Alineación total. Cómo convertir la visión de la empresa en realidad. Bogotá, Colombia: Editorial Norma, S.A.

Morales, D. (2005). Valores Organizacionales y Satisfacción Laboral en el Sector Universitario. (Tesis de licenciatura). Venezuela: Universidad Rafael Belloso Chacín.

Moreno, J. (2007). Perfil de valores y el valor de la libertad. Un estudio con jóvenes argentinos. IV Encuentro Nacional de Docentes Universitarios Católicos. Pontificia Universidad Católica Argentina.

Pérez, C. (2008). Sobre el concepto de valor. Una propuesta de integración de diferentes perspectivas, 60(1), 99-112. Bordon, Universidad de Valencia.

Real Academia Española (septiembre de 2022). Diccionario de la lengua española. Conceptos obtenidos de http://www.rae.es/

Reyes, M. (2016). Valores organizacionales y el desempeño del recurso humano. (Trabajo de titulación especial). Universidad de Guayaquil: Maestría en Administración de Empresas.

Yarce, J. (2009). El poder de los valores. Bogotá, Colombia: Universidad de La Sabana.

Páginas web consultadas:

Call Of Duty en https://www.callofduty.com/mx/es/values

Restaurante Vips en https://vips.com.mx/somos-vips-nosotros