En el complejo entorno empresarial, en el que personas de diversas edades, habilidades, experiencias y perspectivas se unen en la búsqueda de un objetivo común, las actitudes se convierten en un factor determinante para el éxito organizacional. Como bien lo señaló el psicólogo Frederick Herzberg (1923-2000) la actitud de un individuo hacia su trabajo puede determinar su propio éxito o su fracaso.

La actitud personal, determinada como el estado mental y emocional con el que cada colaborador aborda su trabajo diario, puede marcar la diferencia entre el éxito o el estancamiento de una empresa, ya que no solo influye en el bienestar y rendimiento individual, sino que también tiene un impacto significativo en el ambiente laboral, la colaboración entre los miembros del equipo y, en última instancia, en los resultados colectivos de la organización.

Mientras que las actitudes positivas y generosas pueden fomentar la autoestima, la motivación, la empatía, el respeto, el crecimiento y la satisfacción laboral; las actitudes negativas, agresivas y frías tienen un impacto perjudicial en el ambiente de trabajo y en los resultados organizacionales (Davis y Newstrom, 1999; Silíceo, Ángulo y Silíceo, 2001; y Tulgan, 2015). Por tanto, uno de los desafíos más importantes para los líderes actuales es lograr una gestión conductual efectiva que promueva un entorno humano propicio para actitudes positivas; se incremente el grado de conexión emocional que tienen los colaboradores con su trabajo, su empresa y sus objetivos, fomentando así su compromiso.

Definiendo la actitud…

La actitud, como componente intangible pero poderoso de la psicología humana, juega un papel fundamental para moldear el destino y dar forma a las interacciones con el mundo que nos rodea. De acuerdo a la Real Academia Española (2023) la actitud es la “disposición de ánimo manifestada de algún modo”; es decir, la actitud refleja el cómo se siente una persona y es considerada como los juicios o afirmaciones que evalúan las situaciones, a la gente o a las cosas (Robbins y DeCenzo, 2008) y pueden manifestarse en una amplia variedad de situaciones de forma positiva, negativa, neutral o ambivalente (Gracia, Herrero y Musitu, 2002).

Para el psiquiatra español Enrique Rojas (1994) la actitud es “la predisposición interior para no darse uno por vencido y seguir adelante sin desanimarse” (p.48); en otras palabras, es saber esperar tiempos mejores y poder continuar sin bajar la guardia. Como lo que está ahora ocurriendo con las secuelas de la Pandemia de Covid-19, en el que Goodman (2023) resaltó, en un artículo de Crime Science del año 2022, un aumento del 50 por ciento en comportamientos antisociales durante los períodos de 2020 y 2021. De tal forma que la actitud, al describirse como una disposición emocional y mental que afecta a las percepciones y determina la forma en que abordamos las situaciones, nos relacionamos con los demás y afrontamos los desafíos organizacionales.

Las actitudes provienen de una amalgama de creencias, valores, expectativas y emociones que dirigen nuestras acciones y determina la forma general de nuestras experiencias. Al ser “los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto a su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento” (Davis y Newstrom, 1999, p.275). Como bien lo señaló Stephen Covey (1989) los paradigmas individuales son “la fuente de la que fluyen sus actitudes y conductas (p.142). Es a tal razón que el paradigma se compara, por ejemplo, con una ventana que de acuerdo a su forma, tamaño, posición, transparencia o color nos permite observar al exterior y percibir solo ciertos detalles y elementos, ya que “se acepta sin cuestionar y suministra la base y modelo para resolver problemas” (RAE, 2023).

Las actitudes de un individuo constan de tres componentes esenciales, los cuales se interrelacionan entre sí (Gracia, Herrero y Musitu, 2002):

1. Componente cognitivo: Se refiere a los conceptos, percepciones, pensamientos y juicios que una persona alberga en relación a un objeto, individuo o contexto. Por ejemplo, si posees la convicción de que el estudiar aporta beneficios a tu desarrollo personal y profesional, dicha convicción cognitiva influye en tu disposición hacia tu propia capacitación.
2. Componente afectivo: Hace alusión a los afectos y emociones que una persona experimenta hacia dicho objeto, individuo o contexto, los cuales pueden ser favorables, desfavorables o neutrales. Retomando el ejemplo previo, si experimentas satisfacción y gozo al realizar estudiar, dichos sentimientos tienen un impacto significativo en tu actitud hacia seguir capacitándote.
3. Componente conductual: Se refiere a las disposiciones o propensiones comportamentales que una persona muestra hacia el objeto, individuo o contexto en cuestión. Estas propensiones son la manifestación de cómo nuestras actitudes nos influencian para actuar de cierta manera. Por ejemplo, si optas regularmente por estudiar y te esfuerzas por mantener una rutina constante, este comportamiento refleja tu actitud positiva hacia tu capacitación y desarrollo.

Las actitudes, al ser también indicadores, ofrecen los indicios de cómo un colaborador actuará de determinada manera. James Allen (1864-1912), filósofo británico conocido por ser el pionero del movimiento de la autoayuda, identificó que “una persona no puede viajar a su interior y permanecer quieto por fuera”. Por ello, John Maxwell (2012) señaló que la actitud “es un sentimiento interior expresado por el comportamiento” (p.15), y por más se desee ocultar lo que sucede dentro de un individuo, tarde o temprano también le afectará por fuera. Sin embargo, de acuerdo a la Teoría de la Acción Razonada (TAR) “las actitudes predicen las conductas sólo cuando están bajo el control de la voluntad” (Fishbein y Ajzen, 1975).

En general, las actitudes de las personas, así como de los grupos en las organizaciones, se rigen por los valores; ya que son los principios o reglas que determinan la forma de operar diariamente (Covey, 1989). De acuerdo a los estudios en la psicología, la sociología, y en especial la antropología, los valores son los preámbulos que regulan la actuación de un grupo y les permite su supervivencia (Silíceo, Ángulo y Silíceo, 2001).

Cabe aclarar que las actitudes no son respuestas automáticas; como lo son los reflejos o los tics, ya que estos son reacciones a ciertos estímulos puntuales. Al ser una conducta actitudinal bastante compleja, tampoco puede ser entendida como una costumbre o el hábito, ya que el hábito es “una pauta de conducta individual que se reitera ante la presencia repetitiva de un estímulo” (Sabater, 1989, p.176). No obstante, si nos enfocamos en la actitud como algo individual, entraríamos en los postulados de la teoría de las actitudes en relación a la psicología de los estados mentales y los propios sentimientos, que son internos y es parte de la personalidad de cada individuo. Por tal razón, la presente redacción se encuentra focalizada hacia las malas actitudes; es decir, hacia los comportamientos negativos en las organizaciones, mismos que pueden ser observables y manejables.

Actitudes negativas en el lugar del trabajo…

Una de las razones por las que los administradores duden de las consecuencias acerca de las “malas actitudes” de los colaboradores es que son subjetivas, por lo que en ocasiones son complicadas de determinar. Es decir, tal vez alguien no esté cometiendo algo inmoral o ilegal, pero aun así las actitudes negativas podrían arruinar el cumplimiento de los objetivos de los equipos de trabajo. Una actitud negativa en el empleo se refiere a una disposición mental o emocional desfavorable que se manifiesta a través de comportamientos contraproducentes en el entorno laboral (Alvarado, 2017). Las malas actitudes en las organizaciones pueden tener un impacto significativo en la productividad, la moral del equipo y el bienestar general en el entorno laboral. Como bien lo señaló John Maxwell (2012) “las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el triunfo de un equipo, pero las malas actitudes si garantizan su fracaso”.                                                                                                                      

De acuerdo a Davis y Newstrom (1999) se reduce severamente la competitividad de una empresa por el impacto de los costos asociados a las actitudes negativas. Estas actitudes destructivas, como la falta de compromiso, la resistencia al cambio, las quejas y los comportamientos tóxicos, afectan negativamente la cultura organizacional y minan los esfuerzos de colaboración, el trabajo en equipo y no se logra el compromiso, ya que pueden propagarse rápidamente y afectar a otros de sus miembros (Babalola y Stouten, 2019). Según una reciente encuesta de Gallup, se encontró que solo el 15% de los colaboradores están activamente comprometidos en sus trabajos (Baruffati, 2023), lo cual es preocupante; ya que si se busca el incremento en la productividad se deberán realizar grandes esfuerzos en explicar las razones y el porqué de la realización de dichas labores.

Aparece un nuevo término…

El estrés laboral es una preocupación cada vez mayor en todo el mundo, con millones de trabajadores que sufren de fatiga, agotamiento y otros síntomas relacionados con el cansancio físico y mental en el lugar de trabajo. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2023), el estrés “un estado de preocupación o tensión mental generado por una situación difícil”, por lo que es un problema cada vez más común y representa una carga significativa para la salud y el bienestar de los trabajadores en todo el mundo. En el caso de México “se estima que 7 de cada 10 mexicanos sufren los efectos de esta condición, pero el 80% de las empresas no tienen estrategias para disminuir la afectación en su personal” (Forbes, 2023). Además, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) estima que el estrés laboral le cuesta a la economía mexicana entre los 5,000 y los 40,000 millones de dólares cada año (CEO, 2020) y por su parte el IMSS (2019) ya había declarado que el 75% de los mexicanos padecían fatiga por estrés laboral, superando a países como China y Estados Unidos.

Para la OIT (2016) el estrés relacionado al trabajo surge a raíz de la configuración laboral, la estructura del puesto y la dinámica interpersonal. Ocurre cuando las demandas del trabajo no se ajustan o sobrepasan las capacidades, recursos o necesidades del empleado, o cuando el conocimiento y habilidades de un individuo o equipo para afrontar dichas demandas no cumplen con las expectativas culturales de la organización empresarial.

De acuerdo con Schüller el estrés (indicado en Chiavenato, 2022), reconocido como un estado dinámico, es cuando una “persona afronta una oportunidad, una limitación o una exigencia respecto de algo que desea y que tiene un resultado que es importante y al mismo tiempo incierto” (p.330). El estrés no es necesariamente disfuncional y perjudicial, también tiene aspectos positivos y puede ofrecer oportunidades. Mientras el eustrés o estrés positivo (introducido por el endocrinólogo Hans Selye en 1976) genera enfoque, interés y emoción, como es el caso de un actor o un atleta que se enfrentan a desafíos más allá de sus capacidades y surge el estímulo para aumentar su productividad y rendir al máximo; el distrés (estrés negativo) genera ansiedad, que es cuando la presión se vuelve demasiado intensa y prolongada, la persona no puede relajarse y experimenta angustia. En ese momento, originado por el distrés, el organismo no encuentra un período de recuperación por la intoxicación de la hormona del cortisol, por lo que se mantiene en un estado de tensión constante; generando afectaciones y síntomas cognitivos, emocionales, conductuales y fisiológicos de los individuos que lo padecen.

‘Goblin mode’ o “modo duende” (en castellano) es un nuevo término que se ha generalizado recientemente, ya que fue elegida popularmente como la palabra del año 2022 por Oxford University Press, compañía editora del famoso Oxford English Dictionary. Este concepto define a un estilo de actitud y comportamiento vago, perezoso, desinteresado, egoísta, desaliñado y autoindulgente (ReasonWhy, 2022). Sin embargo, existen personas que consideran que esta concepción encapsula los sentimientos de numerosos trabajadores con respecto a su vida profesional, la cual cada vez se aleja más de sus deseos de vivir y progresar en la jerarquía laboral (Fernández, 2023).

En el ámbito organizacional el “modo duende” se puede caracterizar como un subtipo del distrés laboral que se describe por un estado de agotamiento emocional y mental en el que los colaboradores se sienten abrumados, desmotivados y desconectados de su trabajo; pero sin llegar al extremo del ‘Burnout’. El síndrome del desgaste profesional, también conocido como síndrome de ‘Burnout’ (SB) o síndrome del quemado, acuñado originalmente en 1974 por el psicoanalista Hebert Freudengerger, fue declarado por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2000) “como un factor de riesgo laboral, debido a su capacidad para afectar la calidad de vida, salud mental e incluso hasta poner en riesgo la vida del individuo que lo sufre” (Saborio e Hidalgo, 2015, p.1).

Cuando un individuo siente que no encaja en el entorno laboral, experimenta una sensación de maltrato, por lo que puede optar por descuidarse o abandonar la situación (renuncia silenciosa). Este estado puede tener un impacto significativo en la productividad de una organización, ya que los trabajadores que lo sufren son menos propensos a ser productivos y eficientes en su trabajo. Además, estas organizaciones tienen una mayor tasa de absentismo y rotación de personal. En este contexto, el fenómeno del "modo duende" podría interpretarse como una reacción natural al entorno laboral actual, especialmente acentuada desde la Pandemia. Este estado se caracteriza por la sensación de tener demasiadas responsabilidades, tareas y plazos que cumplir y por no ser tomados en cuenta, lo que puede hacer que los trabajadores se sientan abrumados, desmotivados e incapaces de cumplir con sus objetivos. Según un informe de Gallup, los colaboradores que están desenganchados y desinteresados de su trabajo, mostrando poco compromiso, tienen un 37% más de absentismo, un 18% menos de productividad y un 15% menos de rentabilidad (Baruffati, 2023).

Algunas consideraciones y diferencias…

Mientras que el "modo duende" es un nuevo término para describir una actitud negativa y desinteresada hacia el trabajo, el ‘Burnout’ se refiere a un estado de agotamiento emocional y físico debido al exceso laboral. Por su parte el distrés es una respuesta general de malestar emocional ante situaciones estresantes, y el síndrome del superviviente se refiere a las secuelas emocionales después de experiencias traumáticas, que pueden ocurrir tanto en el entorno laboral como en otros ámbitos de la vida.

En la siguiente tabla se lleva a cabo una diferenciación entre las principales características de “modo duende”, distrés, ‘Burnout’ y síndrome del superviviente.

Fuente: elaboración propia.

Para tomar en cuenta…

Es imperante identificar, comprender y dirigir las actitudes de los colaboradores; en relación a su satisfacción laboral, el grado de involucramiento y el compromiso organizacional. Por lo que una forma en que las empresas pueden ayudar a reducir el "modo duende" y otros tipos de estrés laboral es a través de políticas y prácticas laborales saludables. Recordemos aquí el ‘Efecto Hawthorne’, señalado por Elton Mayo en 1955, donde descubrieron que la observación influye en el comportamiento de los colaboradores, por lo que podemos proporcionar recursos y apoyo adecuados para los colaboradores, promover una cultura laboral positiva y respetuosa, y así fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Al institucionalizar programas de desarrollo se le puede ayudar a los colaboradores a efectuar cambios de actitud propositivos, los cuales al encontrarse basados en las premisas del Estoicismo (escuela filosófica fundada por Zenón de Citio en Atenas, Siglo III a.C.) proporciona herramientas prácticas para cultivar la resiliencia emocional, el manejo del cambio y el enfoque en lo que se puede controlar (dicotomía de control). Estos beneficios permiten a los empleados enfrentar los desafíos laborales con mayor calma y claridad, promoviendo un entorno de trabajo saludable y productivo.

De acuerdo a los resultados de una investigación longitudinal durante más de 23 años demostró que los colaboradores mayores “que tenían una actitud más positiva en la vida corrían 1,4 veces menos de riesgo de muerte, después de controlar otros factores” (Vallejo, 2015, p.12). Epicteto, filósofo griego (f. 135 d.C.), reconoció que “lo importante no es lo que nos suceda sino como reaccionamos a lo que nos sucede”. En otras palabras: “lo que más importa es el modo en que respondemos a lo que experimentamos en la vida” (Covey, 1989, p.89). Inclusive, como lo mencionó el filósofo y psicólogo estadounidense William James (1842-1910): “el mayor descubrimiento de mi generación es que un ser humano puede cambiar su vida cambiando su actitud mental”. Por lo que una actitud cooperativa, junto a capacidad de empatía, son características indispensables a modo individual para alcanzar los acuerdos básicos en las culturas organizacionales democráticas.

¿Qué nos corresponde hacer?...

Lo que de verdad necesitamos es propiciar un cambio radical de la actitud hacia la vida. Se requiere ayudar a los colaboradores a tomar consciencia de la necesidad del cambio, empezando por nosotros mismos. Bajo esta premisa en relación a que si las personas afectadas advierten la necesidad de cambio es más probable que el cambio sea aceptado. Por lo que, como líderes, tenemos que aprender por nosotros mismos y después, enseñar a los colaboradores que “en realidad no importa que no esperemos nada de la vida, sino si la vida espera algo de nosotros” (Frank, 2004, p.101). Por lo que la actitud correcta es siempre pensar: “¿cómo puedo ayudar a esta persona?” (Alvarado, 2017, p.169). Educar “significa comunicar conocimientos y promover actitudes” (Rojas, 1994, p.18); es decir, además de recibir la información, la formación nos ofrece los criterios para regir el comportamiento humano de acuerdo con determinadas orientaciones para desarrollar nuestro propio proyecto personal.

Para todo colaborador, de los elementos importantes para afianzar su identidad es contar con actividades significativas y poderlas realizar de forma correcta. Según Frederick Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el medio para proporcionar motivación continua en el trabajo es la reorganización que él denominaba “enriquecimiento de tareas” (Alvarado, 2017, p.67). El involucramiento en su trabajo es “el grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia” (Davis y Newstrom, 1999, p.279). Por tal motivo, es muy probable que los colaboradores que se encuentren involucrados en su trabajo disfruten de la toma de decisiones, tengan grandes deseos de crecimiento y se desarrolle su ética laboral. Como resultado es inusual que sean impuntuales o difícilmente se ausenten y están dispuestos a colaborar con un alto nivel de desempeño. Como bien lo señaló Stephen Covey (2004); si un colaborador no se siente dueño de su meta y no ha hecho lo necesario para lograrla, sencillamente no existe la conexión emocional, por lo que “si no se involucra, no hay compromiso” (30:53 - 31:03).

Existen administradores que todavía se aferran al antiguo mito que: gracias a una alta satisfacción laboral, siempre conduce a un alto desempeño por parte de los colaboradores. Sin embargo, este supuesto no es del todo correcto (Davis y Newstrom, 1999), por lo que es preciso que recordemos a Aristóteles (384-322 a.C.), en su Ética a Nicómaco: «De las acciones crece al fin la actitud fija. Por eso debemos comunicar a nuestras acciones un determinado valor, una determinada cualidad, pues si se configuran conforme a ella, resulta la correspondiente actitud fundamental fija. Que nosotros nos formemos desde la juventud en ésta o en la otra dirección no importa poco, sino mucho y hasta todo.»

Por tal razón, una formulación más precisa de esta relación es que el alto desempeño contribuye a una alta satisfacción, la cual no está asociada a la motivación extrínseca. En otras palabras, cuando los trabajadores logran un rendimiento destacado en sus labores, experimentan un sentimiento de logro y satisfacción personal (motivación intrínseca), lo cual refuerza su energía y compromiso con el trabajo. Es importante comprender que la satisfacción laboral no es necesariamente la causa del buen desempeño, sino más bien una consecuencia de éste. Mihály Csikszentmihalyi (1997) coincide que la experiencia de ‘Flow’, considerada como sinónimo de la experiencia óptima (el epítome del eustrés), se focaliza en las vivencias cognitivas y afectivas (ambas subjetivas) adquiridas mientras se desarrolla la tarea. Por ello, los colaboradores se sienten satisfechos cuando su esfuerzo y habilidades producen resultados notables, lo que a su vez los motiva a seguir esforzándose y mejorando su rendimiento.

Interactuar o lidiar con un compañero colaborador que muestra una actitud negativa en “modo duende” puede resultar desafiante. Sin embargo, son dos los elementos generalmente empleados para lograr el cambio de actitudes: la confianza en el mensajero y la confianza en el valor del mensaje (Robbins y DeCenzo, 2008). Además, existen directrices efectivas que permitirán afrontar las interacciones personales de manera más constructiva para salvaguardar el bienestar emocional, evitando así que sus actitudes tengan un impacto negativo en el equipo de trabajo. A continuación, se propone lo siguiente:

1. Identificar a los colaboradores que puedan estar experimentando el "modo duende".
2. Como líder reconocer y aceptar lo que está ocurriendo, procurando la comprensión y alteridad para ponernos en su lugar y tratar de entender las razones que hay detrás de su negatividad. Gran parte de la actitud negativa de los colaboradores hacia la organización son síntomas de problemas subyacentes, por lo que las causas reales son de origen sistémico.
3. Asegurar el establecimiento de políticas y prácticas laborales saludables, que fomenten el bienestar y la salud mental de los colaboradores.
4. Establecer metas claras y realistas para los colaboradores, con plazos y objetivos medibles y alcanzables.
5. Asegurarse de proporcionar los recursos y las herramientas adecuadas para que los colaboradores puedan realizar su trabajo de manera eficiente y efectiva.
6. Impulsar el involucramiento y la colaboración entre los colaboradores y la delegación de tareas, para que nadie se sienta abrumado o sobrecargado.
7. Fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, ofreciendo opciones flexibles de horarios de trabajo y de trabajo remoto.
8. Brindar capacitación y desarrollo en habilidades de autoconocimiento, gestión del tiempo y manejo del estrés (autosupervisión), que ayuden a los colaboradores a administrar mejor sus cargas de trabajo. Recordar que las actitudes se basan principalmente en las creencias, lo que demanda a considerar sus propios orígenes.
9. Proporcionar retroalimentación regular y constructiva a los colaboradores, reconociendo su buen trabajo y brindando recomendaciones para que se den cuenta de que cada quién es responsable de su propio comportamiento.
10. Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento (plan de vida y carrera), para que se sientan valorados y, por ende, comprometidos con su trabajo.

En conclusión, ‘Goblin mode’ o “modo duende” es un fenómeno creciente en el mundo laboral actual que puede tener graves consecuencias, tanto para el individuo como para la empresa en la que trabaja. Los datos estadísticos y las referencias citadas en este artículo respaldan la idea de que el estrés laboral es un problema cada vez más común y costoso para las organizaciones en todo el mundo. Por tanto, es importante que las empresas tomen medidas para reducir la negatividad y ayudar a sus colaboradores a mantener un equilibrio saludable entre su trabajo y su vida personal. Aunque la personalidad de un individuo es algo muy complejo de modificar, la actitud (al ser una combinación de creencias, pensamientos y sentimientos que influyen en el comportamiento de una persona) puede ser modificada mediante la experiencia, la persuasión y el aprendizaje a lo largo del tiempo.

Es imperante que los líderes estén atentos a las señales de “modo duende” en sus colaboradores, y que tomen medidas para prevenirlo y tratarlo, para así evitar en una degradación hacia el distrés. También es crucial que se promueva una cultura laboral saludable que fomente el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y que se brinde apoyo a los colaboradores que sufren de ‘Burnout’, agotamiento mental y emocional, y síndrome del superviviente. Solo de esta manera podremos garantizar la salud y el bienestar de todos los miembros de una organización mexicana, y asegurar su éxito a largo plazo.

Recuerde: “El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber cómo trabajar con la gente” (Theodore Roosevelt, 1858-1919).

BIBLIOGRAFÍA

Alvarado, H. (2017). Comportamiento organizacional. México: Grupo Editorial Patria. https://ref-bookshelf.vitalsource.com/books/9786077447849

Baruffati, A. (2023). Compromiso de los empleados: Definición, impacto y estadísticas de 2023. Disponible en: https://blog.gitnux.com/es/estadisticas-sobre-el-compromiso-de-los-empleados/

CEO (2020). Estrés laboral: sí existe y le cuesta hasta 40,000 mdd a la economía mexicana. Disponible en: https://elceo.com/economia/impacto-economico-del-estres-laboral/

Chiavenato, I. (2022). Comportamiento organizacional (4ª ed.). México: McGraw-Hill Interamericana. https://ref-bookshelf.vitalsource.com/books/9781456291938

Covey, S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en las empresas. México: Editorial Paidós Mexicana, S.A.

Covey, S. (2004). The 8th habit. From effectiveness to greatness [Video]. Better Life Media. Disponible en https://www.youtube.com/watch?v=U8nEmtSaRFI

Csikszentmihalyi, M. (1997). Fluir (Flow). Una psicología de la felicidad. Barcelona: Editorial Kairós.

Davis, K. y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo (10ª Ed). México: McGraw-Hill.

Fernández, T. (2023). Cómo combatir el 'modo duende' que afecta a la carrera profesional. Expansión. Recuperado de: https://www.expansion.com/expansion-empleo/desarrollo-de-carrera/2023/01/13/63c13c91468aeb204a8b45cc.html

Fishbein, M. y Ajzen, I. (1975). Belief, Attitude, Intention And Behavior: An introduction to theory and research. Reading, MA.: Addison-Wesley. Disponible en: https://people.umass.edu/aizen/f&a1975.html

Forbes (2023). Aumento de estrés laboral tiene efectos en la salud de 7 de cada 10 mexicanos. Recuperado de: https://www.forbes.com.mx/aumento-de-estres-laboral-tiene-efectos-en-la-salud-de-7-de-cada-10-mexicanos/

Frank, V. (2004). El hombre en busca de sentido. Barcelona, España: Herder.

Goodman, J. (2023). Overcoming your inner goblin. New Scientist, 258, 3437. Recuperado de: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0262407923008060

Gracia, M., Herrero, J., y Musitu, G. (2002). Actitudes sociales: Psicología y sociología. Ariel Psicología.

IMSS (2019). Estrés Laboral. Disponible en http://www.imss.gob.mx/salud-en-linea/estres-laboral

Maxwell, J. (2012). Actitud 101. Lo que todo líder necesita saber. México, D.F.: Grupo Nelson.

OIT (2016). Estrés laboral. Tema especial. Recuperado de: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/genericdocument/wcms_475146.pdf

OMS (2023). ¿Qué es el estrés? Disponible en: https://www.who.int/es/news-room/questions-and-answers/item/stress

ReasonWhy (2022). Goblin mode es la palabra del año para el Diccionario Oxford. Recuperado de: https://www.reasonwhy.es/actualidad/goblin-mode-palabra-ano-diccionario-oxford

Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008). Supervisión (5ª ed.). México: Pearson, Prentice Hall.

Rojas, E. (1994). La conquista de la voluntad. Cómo conseguir lo que te has propuesto. España: Lavel, S.A.

Sabater, J. (1989). Sobre el concepto de actitud. Anales de Pedagogía, 7, pp.159-187. Recuperado de https://revistas.um.es/analespedagogia/article/view/287671

Saborio, L. e Hidalgo, L. (2015). Síndrome de Burnout. Medicina Legal de Costa Rica, 32(1). Disponible en: https://www.scielo.sa.cr/pdf/mlcr/v32n1/art14v32n1.pdf

Silíceo, A., Ángulo, B. y Silíceo, F. (2001). Liderazgo: El Don de Servicio. ¿Cómo quieres que te recuerden tus seguidores? México: McGraw-Hill.

Tulgan, B. (2015). Los 27 retos que enfrentan los directivos. Soluciones graduales a (casi) todos sus problemas gerenciales. México: Grupo Editorial Patria.

Vallejo, R. D. (2015). Empleo, personas y organizaciones. Cambios y transformaciones. Ediciones Pirámide. Difusora Larousse México. https://ref-bookshelf.vitalsource.com/books/9788436834505