EL GRAN NEGOCIO DE LA CULPA.
Publicado: dic 29, 2025
Autor: Miguel Eduardo Anaya Mares
Se acerca el cierre del año fiscal 2025. Además de las celebraciones de las posadas y reuniones navideñas, en la mayoría de las empresas durante el mes de diciembre o a principios de enero se realizan las revisiones del cumplimiento de las metas organizacionales. Las salas de juntas y las oficinas directivas se convierten en espacios de diagnóstico, análisis y de juicio. Si los reportes muestran indicadores en rojo, metas parcialmente cumplidas y brechas que no siempre se explican con facilidad, es entonces cuando algunos jefes, investidos de autoridad y discursos rimbombantes, formulan una conclusión aparentemente incuestionable a sus colaboradores: “los resultados no se lograron porque no hubo suficiente compromiso, disciplina o esfuerzo”. Dicha afirmación suele ser recibida con incómodos silencios, asentimientos o reflexiones individuales cargadas de culpa profesional.
Esto me recuerda que, cuando trabajé hace más de 10 años para una importante Aseguradora, durante las revisiones de resultados mensuales la pregunta constante de un pseudo gerente era: “¿qué has dejado de hacer?”… sin que hubiera existido, de su parte, una capacitación para enfrentar las nuevas exigencias del puesto, ni lineamientos que orientaran la toma de decisiones en entornos complejos. En estos casos, ante los líderes manipuladores, es común su intento de trasladar íntegramente la responsabilidad de los resultados a los colaboradores, bajo la premisa implícita de que el problema no era la falta de apoyo, falta de estructura y de recursos o la presencia de un contexto adverso; sino una supuesta insuficiencia del esfuerzo individual. Para mí, esto es evadir la responsabilidad y querer colocarse en una posición cómoda de desmedida exigencia.
Este artículo parte de una premisa incómoda pero necesaria: en muchas organizaciones, el discurso del esfuerzo individual se ha convertido en una coartada elegante para evitar conversaciones más profundas y necesarias sobre estructuras, capacidades y responsabilidades sistémicas. Bajo una retórica de alto desempeño y el logro, se instala una lógica de culpabilización, que exonera al diseño organizacional y concentra el peso del fracaso (y en ocasiones convenientes del éxito) exclusivamente en las personas. ¿Hasta qué punto el énfasis reiterado en el “échale ganas” corporativo funciona más como un mecanismo de control que como una herramienta genuina de aprendizaje organizacional?... Explorar este fenómeno no implica negar el valor del trabajo arduo; sino por el contrario, supone restituirle sentido dentro de un marco más amplio de análisis histórico, ético y organizacional.
UNA PREGUNTA INQUITANTE
Vivimos en una época donde el mercado internacional de desarrollo profesional y el coaching empresarial se encuentra en una importante expansión. Según la página web Quadratin (2025), la Federación Internacional de Coaching (ICF) publicó en su Estudio Global de Coaching 2025 “ingresos por 5 mil 340 millones de dólares y un crecimiento de 15 por ciento en el número de profesionales respecto a 2023”. Sin embargo, este dinamismo también ha abierto en México los espacios para motivadores y líderes manipuladores que operan como animadores más que como profesionales, aprovechándose de la demanda por el automejoramiento derivado en muchas de las ocasiones por la culpa, sin ofrecer una adecuada formación, dirección o resultados estructurales reales en las organizaciones. Aunque constantemente se ofrecen seminarios inspiradores y los libros de autoayuda, se alza una pregunta inquietante: ¿es justo que el éxito se reduzca a una cuestión de voluntad individual, como si el contexto, las desigualdades y las oportunidades no tuvieran nada que ver?...
EL ECHALEGANISMO Y SU PROMESA VACÍA…
El término ‘echaleganismo’, un coloquialismo mexicano que encapsula la idea de que todo depende de tu esfuerzo personal y se ha convertido en el mantra de muchos pseudo coaches de vida y de negocios. En el ámbito empresarial, también se ha difundido con fuerza la idea de que el éxito es, ante todo, una consecuencia directa de la actitud, la disciplina y del esfuerzo individual. Es aquí donde se comete la equivocación del “sesgo del superviviente”, que es una falacia lógica al enfocarse solo en los casos exitosos de un proceso, ignorando a los que fracasaron. En el discurso organizacional, este sesgo se traduce en la glorificación de trayectorias excepcionales de emprendedores, líderes o ejecutivos exitosos, que son presentadas como evidencia de que el éxito depende primordialmente de la actitud y la perseverancia. Esto me recuerda una crítica del filósofo alemán Walter Benjamín (1892-1940) a la frase de: “la historia la escriben los vencedores”, argumentando que la historia oficial es una narrativa de los triunfadores y que es necesario rescatar la voz de los oprimidos y silenciados para una visión justa del pasado.
Autores como Carlos Cuauhtémoc Sánchez, desde una perspectiva de liderazgo personal, sostienen que los resultados profesionales dependen fundamentalmente del compromiso, la constancia y la toma de responsabilidad individual frente a los retos organizacionales (Sánchez, 2012). De manera similar, Marcus Dantus (referente del emprendimiento en México) ha insistido en que el crecimiento empresarial y financiero se logra cuando las personas asumen el control de sus decisiones, desarrollan mentalidad de ejecución y perseveran pese a la incertidumbre del entorno (Dantus, 2022). Además, en el promocional del Reto – Gana tu Mañana de Oso Trava menciona que: “He descubierto que la única, la única diferencia entre la gente que alcanza el éxito y la gente que no lo hace es la rutina y los hábitos que practican todos los días”…
Este enfoque resulta atractivo para la alta gerencia de las organizaciones, porque refuerza la noción de control y el deslinde de la responsabilidad generado por el sentimiento de culpabilidad. Sin embargo, plantea una pregunta crítica: ¿qué ocurre cuando el desempeño no depende únicamente de la voluntad personal, sino de estructuras organizacionales, condiciones de mercado y desigualdades sistémicas que limitan las posibilidades reales de ejecución?... Aquí es donde el materialismo histórico de Karl Marx (1818-1883) entra en escena. Marx argumentaba en El Capital que concebía “el movimiento social como un proceso de historia natural, regido por leyes que no sólo son independientes de la voluntad, la conciencia y la intención de los hombres, sino que, por el contrario, determinan su querer, conciencia e intenciones” (p. 69).
El problema no es reconocer el valor del esfuerzo, sino erigirlo como una explicación suficiente. Al hacerlo, se invisibilizan las condiciones estructurales que posibilitaron esos casos exitosos: como redes de apoyo, el capital social, el contexto económico favorable o decisiones organizacionales previas. De acuerdo a la psicóloga Marisol Díaz la expresión: “échale ganas” es un par de palabras que, sin una metodología adecuada y metas claras, termina por quedar hueca. Es por ello que Roberto Vélez y Luis Ángel Monroy (coautores del libro: Por una cancha pareja. Igualdad de oportunidades para un México más justo, 2023) intentan desentrañar uno de los mitos más grandes en México: “la noción de que aquellos nacidos en la parte más baja de la pirámide socioeconómica pueden ascender echándole ganas”. En donde, además, aclaran que “solo tres de cada cien nacidos en el 20% más pobre de la población llegan ascender al 20% más rico” (Bravo, 2024). Por su parte El Financiero reporta que “la mitad de la población que nace en la pobreza no saldrá de esa condición en lo que resta de su vida, señaló el Informe de Movilidad Social en México 2025”.
Ahora, si aplicamos este lente al pseudo coaching, ¿no resulta evidente que el "echarle ganas" ignora la bajísima movilidad en México por las barreras que enfrentan quienes nacen en pobreza, sin acceso a educación de calidad o en contextos de discriminación?... Los estoicos clásicos, como Epicteto y Marco Aurelio, no negaban la existencia de circunstancias externas adversas; por el contrario, las reconocían plenamente. Su propuesta no era ignorar la realidad material, sino desarrollar virtud y juicio práctico dentro de ella (Epicteto, 2013; Marco Aurelio, 2018). El problema surge cuando se intentan reducir los resultados a una consigna motivacional: “si algo no salió bien, ajusta tu actitud”. Esta lectura descontextualizada transforma una ética de la prudencia en una herramienta de culpabilización. Y, sin embargo, el negocio de la culpa prospera. Daniel Goleman (2019), en su análisis sobre liderazgo emocional, señala que la narrativa de la superación personal apela a nuestras emociones más profundas: el deseo de control y la esperanza de redención. Pero, ¿es esa esperanza una herramienta de liberación o una trampa que nos hace ignorar las cadenas invisibles del sistema?...
Como algunos de ustedes saben, además de la Consultoría y Capacitación en Desarrollo Humano, también me dedico a impartir clases de Licenciatura y en Posgrado en la ciudad de San Luis Potosí. En cierta ocasión un directivo de la institución mandó un correo a nivel nacional tratando de concientizar al profesorado de las clases en línea, ya que según sus informes “el 73% de los alumnos no encienden su cámara durante las clases en vivo por Zoom”. Después de presentar sus argumentos, fue notorio su insistente pregunta: “¿qué podemos hacer para que nuestras clases sean tan valiosas y vivas que el alumno quiera encender su cámara, participar, conectar?”… Aquí fue evidente que solo presentó el “síntoma”, sin una investigación de contexto profunda. Asumir que el no encender la cámara es directamente un reflejo de la calidad o dinamismo del docente es una relación espuria, ya que existen causas de fondo como ansiedad social, contexto familiar, privacidad o fatiga digital que están ampliamente documentadas (García-Peñalvo et al., 2021; Delgado y Herrera, 2021; UNESCO, 2022).
LAS CAPACIDADES HUMANAS COMO ALTERNATIVA AL MITO DEL ESFUERZO SOLITARIO
Si el echaleganismo insiste en que todo radica en el empeño personal, ¿qué pasa con aquellas personas que, por más que se esfuercen, no logran avanzar o salir adelante?... Aquí es donde entra en juego el enfoque de las Capacidades Humanas, propuesto por autores como Amartya Sen y Martha Nussbaum. Sen (2000), en su obra Desarrollo como Libertad, sostiene que el verdadero desarrollo no se limita a un aumento en los ingresos, sino a la expansión de las libertades reales que las personas pueden disfrutar: "La libertad de una persona para vivir una vida que valore depende de las oportunidades sustantivas que tenga" (p. 74). Nussbaum (2013), por su parte, en Crear capacidades: Propuesta para el desarrollo humano, detalla una lista de capacidades centrales (como la salud, la educación y las relaciones sociales) que deben ser aseguradas para que los individuos puedan realmente prosperar, más allá de cualquier retórica motivacional vacía.
Tomemos un caso real que ilustra esto: una madre soltera atrapada en un empleo inestable con horarios extenuantes. Un pseudo coach podría limitarse a decirle: "Levántate más temprano, planea tu rutina, confía en tu potencial"... Pero, ¿de qué sirve ese "échale ganas" si no cuenta con servicios de cuidado infantil accesibles, tiempo para capacitarse o una red de apoyo sólida? Como apunta Byung-Chul Han en La Sociedad del Cansancio (2017), el individuo contemporáneo no falla por pereza, sino por un agotamiento profundo; y, sin embargo, termina cargando con la culpa. Este enfoque de las capacidades nos obliga a cuestionar: ¿no sería más justo priorizar las condiciones estructurales para que ese esfuerzo individual tenga las oportunidades reales de dar frutos, en lugar de promover un cansancio disfrazado de superación?...
Esta visión choca de frente con el “individualismo exacerbado” del pseudo coaching. Autoras como Brené Brown (2018) exploran cómo la vulnerabilidad y las conexiones humanas son esenciales para el crecimiento, pero incluso en su trabajo a veces prevalece un énfasis en lo personal sin interrogar lo suficiente el entorno sistémico. En contraste, Han (2017) critica duramente la obsesión por el rendimiento individual: "El sujeto de rendimiento está solo consigo mismo, sin el otro, y se explota voluntariamente hasta el agotamiento" (p. 32). ¿No es exactamente esto lo que fomenta el echaleganismo, un agotamiento que se vende como virtud heroica?...
Recordando a Marx (2014), nos indicó en El Capital que las estructuras económicas y sociales determinan en gran medida nuestras posibilidades, más allá de la propia voluntad. Un estudio clave como el de Piketty (2014) demuestra cómo la desigualdad de la riqueza se perpetúa a través de generaciones, no por falta de disciplina o esfuerzo personal, sino por mecanismos de acumulación heredada. Si el éxito dependiera solo de nuestra actitud, ¿por qué los informes muestran que la movilidad social es tan baja en naciones con alta desigualdad?... En nuestro México, por ejemplo, el Informe de Movilidad Social del Centro de Estudios Espinosa Yglesias (CEEY, 2025) revela que siete de cada diez personas nacidas en pobreza permanecen en esa condición a lo largo de toda su vida, destacando las barreras estructurales como lo es: la falta de acceso a educación de calidad y la falta también de oportunidades laborales equitativas. En el extremo opuesto, “apenas dos de cada cien personas que nacen en el quintil más alto de la población terminan en el 20% más pobre” (Bravo, 2024).
HACIA UN LIDERAZGO CONSCIENTE Y UN COACHING ESTRUCTURAL
Entonces, ¿cómo confrontar este gran negocio de la culpa? No se trata de descartar el coaching empresarial por completo, sino de reinventarlo para que sea verdaderamente transformador mediante prácticas profesionales. Basándome en las ideas de las capacidades y el materialismo histórico, sugiero tres líneas de acción prácticas para que el desarrollo organizacional supere el echaleganismo y fomente un liderazgo más humano y sistémico:
1.- Incorporar el contexto en las historias de éxito: Los coaches profesionales abandonan la fantasía de que todo depende del individuo aislado. Siguiendo a Nussbaum (2013), podrían integrar preguntas clave: ¿qué capacidades específicas requieren mis colaboradores para florecer? ¿Cómo puedo guiarlos a detectar y derribar obstáculos estructurales? Esto implica un giro profundo: pasar de "tú solo puedes" a "podemos construir juntos las bases". Aquí vale recordar la Paradoja de Stockdale, que nos enseña a enfrentar la realidad brutal sin perder la fe en el cambio posible.
2.- Promover una ética colectiva: Inspirados en Marx (2014) y en figuras como Peter Senge (2000), quien defiende el aprendizaje organizacional sistémico, los coaches podrían impulsar equipos donde el éxito sea un logro compartido. ¿Y si, en vez de culpar al colaborador por un fracaso, creáramos redes de apoyo que multipliquen las capacidades de todos, fomentando un sentido de comunidad que trascienda el individualismo?...
3.- Educar sobre las estructuras invisibles: El coaching auténtico necesita una inyección de pensamiento crítico. Incluir perspectivas de Piketty (2014) o Han (2017) ayudaría a los participantes a comprender que su esfuerzo no flota en el vacío, sino que se ve moldeado por dinámicas socioeconómicas. Talleres sobre desigualdad, acceso a recursos y dinámicas de poder no solo empoderan a nivel personal, sino que despiertan una conciencia política. Un liderazgo maduro no exige "aguantar más", sino que diseña entornos donde el esfuerzo tenga dirección clara, sentido profundo y viabilidad real.
Imaginemos un panorama donde los líderes manipuladores o pseudo coaches no comercialicen culpa, sino herramientas concretas para navegar contextos complejos y sistemas injustos. Un mundo donde, como enfatiza Sen (2000), el desarrollo sea libertad genuina, accesible no solo para unos cuantos privilegiados, sino para todos. ¿No sería ese un negocio infinitamente más ético y humano que el de la culpa perpetua?...
CONCLUSIONES
El gran negocio de la culpa, alimentado por el echaleganismo, ha transformado el fracaso en una carga personal y el éxito en un triunfo individual. No obstante, cuando se contrastan estas lecturas simplificadas con los aportes de Nussbaum, Sen y Marx, resulta evidente que el desarrollo humano y organizacional exige algo más que voluntad: requiere estructuras, capacidades y condiciones que hagan posible convertir el esfuerzo en resultados reales. En este punto también cobra especial relevancia la conocida Paradoja de James Stockdale (1923-2005), quien sostenía que el liderazgo auténtico consiste en mantener una convicción profunda aun cuando la realidad es adversa: “Aun conociendo los hechos descarnados de la realidad, mantengo la fe inquebrantable por prevalecer”. Esta afirmación no niega la dureza del contexto, pero tampoco abdica de la responsabilidad personal; más bien, la coloca en diálogo con la verdad de las circunstancias.
El verdadero reto no es motivar sin dirección ni exigir sin apoyo, sino en construir entornos donde la disciplina, la esperanza y las capacidades se refuercen mutuamente. Solo cuando abandonamos la culpa como mecanismo de manipulación y asumimos la complejidad del sistema en el que vivimos, podemos aspirar a organizaciones integrales más responsables, humanas y sostenibles. La pregunta final no es si debemos esforzarnos más, sino si estamos dispuestos a diseñar, juntos, las condiciones que hagan que ese esfuerzo valga la pena. La auténtica revolución no radica en "echarle más ganas", sino en reconocer que el camino humano se teje en un entramado de relaciones, estructuras y oportunidades equitativas. Aunque la motivación individual es vital, ignorar las barreras sistémicas que limitan o potencian nuestras acciones sería un error grave. ¿Estamos preparados para dejar atrás la culpa y comenzar a edificar juntos un futuro más justo?...
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bravo, C. (2024). Entre la desigualdad de oportunidades y la falta de movilidad social: ¿cómo nivelar la cancha en México? https://www.gatopardo.com/articulos/entre-la-desigualdad-de-oportunidades-y-la-falta-de-movilidad-social-como-nivelar-la-cancha-en-mexico
Brown, B. (2018). Atrévete a liderar: Trabajo valiente, conversaciones difíciles, corazones íntegros. Penguin Random House Grupo Editorial.
Dantus, M. (2022). Pensar en grande para hacerla en grande. Editorial Planeta.
Delgado, R., y Herrera, S. (2021). Implicaciones psicológicas del apagado de cámara en clases en línea. Revista Mexicana de Psicología Educativa.
Centro de Estudios Espinosa Yglesias. (2025). Informe de movilidad social en México 2025: La persistencia de la desigualdad de oportunidades. https://ceey.org.mx/informe-de-movilidad-social-en-mexico-2025/
García-Peñalvo, F. et al. (2021). Informe sobre la educación remota en contexto COVID-19. Universidad de Salamanca.
Goleman, D. (2019). Inteligencia emocional: Por qué es más importante que el coeficiente intelectual (Ed. aniversario). Editorial Kairós.
Han, B.-C. (2017). La sociedad del cansancio (2ª ed.). Herder Editorial.
Marco Aurelio. (2018). Meditaciones. Alianza Editorial.
Marx, K. (2014). El capital: Crítica de la economía política (Vol. I). Fondo de Cultura Económica. (Obra original publicada en 1867).
Nussbaum, M. C. (2013). Crear capacidades: Propuesta para el desarrollo humano. Paidós.
Piketty, T. (2014). El capital en el siglo XXI. Fondo de Cultura Económica.
Sánchez, C. C. (2012). Tiempo de ganar: El juego de la vida. Ediciones Selectas Diamante.
Sen, A. (2000). Desarrollo como libertad. Planeta.
Senge, P. M. (2000). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica.
Taleb, N. N. (2008). El cisne negro: El impacto de lo altamente improbable. Paidós.
UNESCO (2022). Transformar la educación desde la equidad digital. Informe mundial sobre el aprendizaje en línea.
Páginas WEB:
https://www.solidaridadobrera.org/ateneo_nacho/libros/Karl%20Marx%20-%20El%20Capital.pdf
